接下来中国家电企业的增长引擎找到了

齐鲁

东边不亮西边亮！未来10年，甚至更长时间，中国家电企业的增长点找到了！

那就是在参与全球市场的持续争夺后，实现从参与竞争到引领竞争的蜕变，从而依靠全球本土化战略的落地，在更多的国家和地区实现产品、市场、用户和品牌系统性深耕，最终创造出中国家电产业发展的引擎和支点。

当然，这一轮的全球化扩张，在“逆全球化”的大潮之下，对于中国家电企业来说，任务重、压力大、变数多。但，竞争本质已经从当年的“产品出口、代工贴牌”等生意模式，进入新的发展阶段，那就是基于全球化拓展下的各个国家本土化的深耕，以及周边性的辐射和覆盖，全面实现中国家电自有品牌、科技和营销，以及文化，在全球各国市场和主流用户群体间的落地。

多位家电人士告诉家电圈，多年以来，全球家电产业的竞争格局可以分为三个阶段：第一阶段，欧美企业主导，包括伊莱克斯、飞利浦、博世西门子等企业，成为全球家电市场的主角；第二个阶段则是日本企业崛起，以松下、索尼、东芝、日立、三洋等企业为代表，至今在全球多国仍有品牌竞争优势；第三个阶段则是韩国企业超车，主要是三星和LG在黑电、白电等品类全面、持续引领。

接下来，经过长达20多年的沉淀和积累后，一个真正属于中国家电企业主导、引领并定义的全球家电产业的时代大幕，正在悄然开启。

对于中国家电产业来说，也需要看到的是，接下来这一轮全球化竞争，不同于30年前、20年的全球市场“找生意”，当时更多是以制造能力、低成本优势输出，现在存在几个大的突破和变化：

一是，从战略上，过去中国家电企业的全球化扩张，更多是依靠大规模化制造和廉价劳动力成本优势支撑下的产品出口；现在家电企业的全球本土化深耕，则是凭借本土化的研发、制造、营销，以自有团队寻找在当地市场的差异化竞争优势和能力的打造；

二是，从手段上，过去家电企业的全球化，是卖产品赚微薄的代工费，很多家电企业的利润来自于“出口退税”的收入，基本上就是“订单制”，市场竞争的主动权缺乏；现在家电企业的全球化，则是要通过产品、品牌和营销团队的经营实力，掌握市场竞争的主动权，收获用户持续性的信任。

三是，从发展上，过去中国家电企业满足于成为欧美日韩等国家电企业的制造工厂，为他们提供专业化的产品代工、贴牌服务，发展受制于他人，为他人做嫁衣；现在中国家电企业则完全以自有品牌、自研技术和产品，直击用户需求和痛点提供产品的营销服务。

这种变化的背后，家电圈看来，主要是得益于中国家电行业头部企业的探索、引领和带动。特别是20多年持续的品牌化投入和坚持，并通过足球欧洲杯、足球世界杯、篮球世界杯、法网等一系列体育赛事，以及百思买、山田电机、亚马逊等一系列主流家电零售渠道，推动中国家电从产品到品牌、从走进当地市场到跻身当地市场主流地位的不断突破。

对于全球本土化的市场落地和深耕，家电圈则认为，对于家电企业说：一是要量力而行，不能盲目的追风赶潮流和时髦。毕竟海外市场的风险，对于本土家电企业来说，肯定是风险大于机会，而且稍有不慎会动摇企业的根基和主业；

二是在海外市场的本土化落地过程中，要敢闯敢干，特别是在产品、品牌等维度，关键时刻要敢于亮剑和出手，不能再选择等待和观望，而是要以领导者的姿态和实力，主导市场竞争和发展。